6.8. Coaching, a opór – Regresja coacha

6.8. Regresja coacha

Regresja dotyczy coacha tak samo jak i klienta. Coach też może ulec regresji. Tym bardziej jeśli NIE wie czym ona jest i jak z nią postępować.

Regresja id

Coach zaczyna zachowywać się infantylnie. Szczególnie po kilku pierwszych sesjach, gdy już dobrze pozna klienta. Czasem sam zaproponuje pójście na drinka, lub kawę licząc na to, że ten zabieg poprawi jego relację z klientem. Nie zdaje sobie nawet sprawy z tego jak takie posuniecie może wpłynąć na regresję coachingu.

Coach może się też zachowywać impulsywnie, np. denerwować, kiedy klient nie zrobi zadania, krzyczeć na niego, albo robić dezaprobujące miny, gesty.

Może też zachowywać się egoistycznie („Przecież to ja jestem coachem, to ja kieruje coachingiem. Powinieneś mnie słuchać i dbać o mnie”).

Regresja ego

Może się przejawiać m.in. poprzez regresję:

- percepcji – coach zacznie zwracać uwagę na to co zmienne i chwilowe w zachowaniu klienta, a nie na to co stałe,

- myślenia – zacznie się kierować pierwszym wrażeniem,

- obrony – zamiast przepracować opory „trudnego” klienta, zbuntuje się przeciwko niemu. Zamknie się za grubym murem własnych mechanizmów obronnych nakazujących ucieczkę, lub izolację.

Regresja superego

Coach może doświadczyć tradycyjnej regresji superego. Stanie się surowym, łatwo popadającym w skrajności człowiekiem. Zacznie się kierować zasadą „wszystko, albo nic”.

Szczególną pokusą może być owa zasada „wszystko albo nic”. Wielu coachów ulega prawom rynku i promuje się 100% skutecznością. Twierdzą, że każdemu w każdej sytuacji pomogą osiągnąć upragniony cel.

Co się stanie z coachem, który uwierzy w swoją 100% skuteczność i nagle „polegnie” na 2-3 klientach z rzędu?

Może nazwać ich trudnymi i pracować dalej jakby nigdy nic, ale może też uznać, że się wypalił zawodowo…

Absolutna regresja superego jest tak samo możliwa w przypadku coacha, jak w przypadku klienta. Kiedy coach uczyni wodzem swojego klienta, będzie oczekiwał od niego bardzo dużej samodzielności. Jeśli klient nie podoła, to coach może się zbuntować przeciwko swojemu klientowi-wodzowi.

Nawet najlepszy coach może czasem pomyśleć: „Nie chcę tego klienta”, „Znowu muszę go coachować”, „Kiedy ten coaching się skończy”.

Jednak to, co różni najlepszych od dobrych coachów, to reakcja na te myśli. Najlepszy wie, co zrobić, żeby wyjść ze swojej regresji. Dobry tkwi w regresji. Chodzi na każdą sesję z nadzieją, że coś samo drgnie i coaching ruszy do przodu.

6.7. Coaching, a opór – Reakcja na regresję klienta

6.7. Reakcja na regresję klienta

Najprostszą formą wychodzenia z regresji jest odwoływanie się do wyższych płaszczyzn poszczególnych warstw osobowości klienta.

Regresja id

Regresja id w coachingu zazwyczaj przejawia się w:

a). Infantylności, np.:

- Może następnym razem spotkamy się w kawiarni przy drinku?

W podobnych sytuacjach odwołujemy się do dojrzałego id, zwracając uwagę na to, że jesteśmy dorosłymi ludźmi, dla których coaching jest współpracą coacha i klienta. Mamy umowę, do której przestrzegania osobiście się zobowiązaliśmy.

b). Impulsywności, np.:

- Jak to nie możemy spotkać się w kawiarni?! Przecież to ja płacę za coaching!

Reagujemy stanowczością. Błędem może być uległość.

c). Egoizmie, np.:

- Ale mi na pewno lepiej pracowałoby się lepiej w kawiarni przy drinku.

Kiedy klient kieruje się egoizmem, zwracamy uwagę na to, że klient funkcjonuje w społeczeństwie. Jest dorosłym człowiekiem, który szanuje warunki pracy innych ludzi.

Regresja ego

Mówiąc o regresji ego w coachingu powinniśmy zwrócić uwagę na:

a). Percepcję – klient zwraca uwagę na to co zmienne i nie zauważa stałych elementów.

Kierujemy uwagę klienta bardziej na to co stałe.

b). Myślenie – klient kieruje się pierwszym wrażeniem.

Zachęcamy klienta do głębszego przemyślenia danej kwestii, wyciagnięcia głębszych wniosków.

c). Obrony – mechanizmy obronne zamiast pomagać w adaptacji, to przeszkadzają. Zachęcają do ucieczki lub ślepej obrony przed wszystkim.

Angażujemy klienta w poznanie całej sytuacji, uświadomienia sobie jego własnych zachowań.

Jeśli zachodzi taka potrzeba należy przepracować opory klienta powstałe w skutek błędnego działania jego mechanizmów obronnych. Można to uczynić posługując się metodą pięciu kroków Enright’a.

Regresja superego

Regresja superego w coachingu może przyjąć dwie formy: tradycyjnej i absolutnej.

Tradycyjna, kiedy to człowiek zaczyna kierować się zasadami „wszystko, albo nic”, „oko za oko”, „dobro, albo zło”.

Reagujemy zachęcając klienta do obiektywizmu, wyważonych i przemyślanych ocen oraz odwołujemy się do zdrowego rozsądku klienta.

Regresja absolutna superego polega na całkowitym oddaniu swojego superego coachowi. Dzieje się tak, gdyż klient zaczyna traktować coacha jako wodza.

Na drugą formę regresji możemy zareagować:

1. Wzmacnianiem struktury relacji coach-klient
2. Zmniejszaniem liczebności/złożoności celów oraz opisów reakcji z innymi osobami.
3. Wzmacnianiem identyfikacji z symbolem władzy, poprzez odwoływanie się do kontraktu.

Więcej o regresji absolutnej pisałem w poście Regresja absolutna, czyli coach wodzem.

6.6. Coaching, a opór – Regresja absolutna, czyli coach wodzem

6.6. Regresja absolutna, czyli coach wodzem

Regresja superego w grupie

Zjawisko regresji wzmacnia grupa, ponieważ członkowie grupy mają tendencję do powierzania swojego superego w ręce przywódcy (Freud, 1921). Freud twierdził również, że w każdej grupie prędzej czy później pojawi się syndrom ojca-wodza pierwotnej grupy. Ów ojciec jest silnym, odważnym, wyniosłym, surowym i skoncentrowanym na sobie wodzem.

Każda grupa szuka takiego wodza. Zazwyczaj wszyscy członkowie grupy oddają w ręce ojca-wodza przepisy, regulaminy, zasady funkcjonowania grupy. Chcą, aby wódz nimi kierował. Problem pojawia się, kiedy wódz rzeczywiście zacznie rządzić. Samodzielnie zacznie podejmować decyzje dotyczące wszystkich osób.

Wtedy w grupie pojawi się zazdrość i nienawiść do wodza. Osoby, które nie do końca oddały mu swoje superego, buntują się jako pierwsze. Kwestią czasu jest zgładzenie wodza.

Szybko zostaje wybrany kolejny. Sprawuje władzę i z czasem podziela losy swojego poprzednika. Bardzo dobrze tą sytuację opisuje powiedzenie: „Umarł król, niech żyje król”.

Jak pokazują losy wielu grup, a nawet całych narodów, ludzie potrafili temu zjawisku zaradzić. Zamiast wybierać przywódcę i oddawać się w jego ręce, zaczęli tworzyć symbole przywództwa (totemy). Najpierw były one posągami, odwzorowaniami wyglądu idealnego wodza. Potem przyjmowały formę niepisanych zasad przewodzenia, a następnie spisanych dokumentów, regulaminów, konstytucji.

Były one odwzorowaniem idealnego przywódcy, a każdy z członków grupy utożsamiał się z owym totemem. Dzięki temu każdy był sobie równy i miał w sobie poglądy idealnego wodza. Członkowie grupy identyfikowali się ze sobą oraz łatwo było im porozumieć się w zakresie przewodzenia grupą.

Ponieważ każdy był sobie i innym wodzem, toteż każdy był tak samo sprawiedliwie nagradzany i karany. Dzięki temu członkowie zawarli swego rodzaju pakt o zaprzestaniu mordowania kolejnych wodzów i sprawowali wspólnie sprawiedliwą (taką samą dla każdego) władzę.

Regresja w grupie to okres, w którym grupa chce „zamordować” przywódcę. Zanim jednak dojdzie do regresji to grupa działa bardzo szybko, dynamicznie i efektywnie. Zachowuje się tak, gdyż pragnie jak najszybciej wybrać przywódcę, który będzie nią kierował.

Kiedy przywódca zostanie wybrany, dynamizm grupy spada. Członkowie mniej się angażują. Teraz oczekują, że wszystkim zajmie się wódz. Wszystkiego dopilnuje, wszystko zorganizuje, powie co kto ma robić.

Nowy wódz zaczyna więc sprawować władzę. Wtedy nagle rodzi się zazdrość i nienawiść. Nasila się regresja, zapoczątkowana po wyborze wodza.

Im regresja będzie głębsza, tym trudniej będzie wyjść grupie z fazy pierwotnej i wejść w fazę dojrzałą (z totemem – symbolem władzy).

Regresja jest „dołkiem” w rozwoju grupy po pierwszej dużej aktywności i jednocześnie blokadą przed wejściem w ponowną aktywność, czyli fazę dojrzałości.

Teoretycy zachowań zbiorowości z Le Bonem na czele uważali, że każda grupa sama musi wyjść z regresji i żadna jednostka nie pomoże w tym grupie, gdyż zostanie uznana za nowego wodza i z czasem zgładzona (Le Bon, 1994).

Natomiast Freud uważał, że poziom regresji w grupie może być kontrolowany przez (Scheidlinger, 1980):

1. Wzmocnienie struktury grupy.
2. Zmniejszenie liczebności grupy.
3. Zwiększenie identyfikacji członków z przywódcą.

Regresja grupy, a coaching

W brew pozorom coaching to coś więcej niż tylko relacja dwóch osób. Bardzo często prowadząc coaching działamy kompleksowo, systemowo, uwzględniając większość aspektów pracy i życia prywatnego klienta. Rozmawiamy o relacjach klienta z innymi ludźmi. Klient wykonuje zadania domowe polegające na wchodzeniu w relacje z innymi osobami, a następnie rozmawia o nich z coachem.

Klient również rozmawia z innymi osobami o tym, co zmienił w swoim działaniu dzięki coachingowi.

Wszystko to sprawia, że na nieświadomym poziomie klient odbiera coaching jako coś szerszego niż tylko relacja dwóch osób.

Czego zazwyczaj chce klient na początku coachingu?

Wybrania przywódcy. Wodza, któremu powierzy swoje zmartwienia i trudności.

W dzisiejszych realiach większość osób przychodzi do coacha, kiedy ma problemy (przynajmniej z mojej praktyki tak wynika), a to nasila chęć znalezienia wodza, który wszystkim pokieruje.

Pierwsze chwile pracy klienta są dynamiczne, efektywne, pełne zaangażowania. Klient szuka wodza, będącego światełkiem w tunelu.

Jeśli klient nawet podświadomie wybierze coacha na swojego wodza, to się uspokoi, ochłonie, powierzy własne superego coachowi.

Lecz klient zacznie się buntować, kiedy zauważy, że wódz zamiast kierować, tylko zadaje pytania i oczekuje, że klient sam sobą pokieruje, sam podejmie decyzje. Może sobie pomyśleć: „Po co mi wódz, który mną nie kieruje?”.

Klient może zwątpić w swego wodza. Może jawnie „zgładzić” coacha, odchodząc. Może też trwać dalej w regresyjnym coachingu, nie potrafiąc się zbuntować.

Jeśli odejdzie i pójdzie do innego coacha, to z niego też będzie próbował zrobić wodza. Jeśli mu się uda to coach prędzej czy później zostanie „zgładzony”.

Kto powinien być wodzem w coachingu?

Klient?

NIE!

W coachingu NIE ma wodza! Coach i klient są sobie równi.

Żeby wyjść z regresji podczas coachingu, trzeba wejść w fazę dojrzałej współpracy, w której NIE ma wodza, a jest symbol władzy (totem). Ważne, aby wszyscy członkowie coachingowej „grupy” utożsamiali się z tym symbolem.

Czy w coachingu jest symbol władzy?

Tak.

Co nim jest?

Kontrakt!

W coachingu kontrakt jest tym, czym konstytucja w demokratycznym społeczeństwie. Aby kontrakt był symbolem władzy powinien sprawiedliwie wszystkich traktować. Wszystkich tak samo karać i nagradzać.

Jeśli NIE traktuje tak samo wszystkich (coacha i klienta), to może być źródłem buntu. Zamiast byś symbolem sprawiedliwej władzy, może staś się symbolem wodza – tyrana.

Regresja w coachingu NIE zawsze musi się pojawić. NIE pojawi się, jeśli coach i klient od razu wejdą w fazę dojrzałej współpracy (dojrzałej grupy).

Prawdopodobieństwo rozpoczęcia dojrzałej współpracy od pierwszej sesji, zwiększają:

- jasna i przejrzysta relacja, określająca rolę coacha i klienta,

- „sprawiedliwy” i wyczerpujący wszystkie istotne kwestie kontrakt,

- zaufanie w równej, partnerskiej relacji.

Zaufanie powoduje otwartość i szczerość. Dzięki temu klient czując pierwsze wątpliwości, od razu o tym mówi coachowi. Mówiąc językiem Freuda – zaczyna się jawnie buntować przeciwko wodzowi. Coach NIE musi się domyślać regresji i buntu. Klient go o tym informuje, a coach może od razu zareagować.

Nawet, jeżeli zaczniemy coaching od dojrzałej współpracy, to regresja i tak może się pojawić! Klient może zacząć szukać wodza w każdej chwili. Ktoś może go skrytykować za jego decyzję. Może uznać, że potrzebuje kogoś do pomocy, a coach jest bardzo blisko.

Jeśli jedna klient NIE odważy się jawnie zbuntować, a coach NIE zauważy regresji, bądź zauważy, a NIE będzie wiedział, co zrobić, to regresja będzie trwała wiele sesji, aż przez przypadek coś drgnie i proces sam pójdzie do przodu.

Kiedy coach będzie świadom regresji, będzie mógł nią kierować, choćby korzystając z rad Freuda:

1. Wzmocnić strukturę „grupy”.

Ja jestem ja, Ty jesteś Ty. Moją rolą jest… Twoja rola polega na… Spotykamy się tu po to, żeby… Chcesz coś zmienić w naszej formie (strukturze) pracy?

2. Zmniejszyć liczebność „grupy” i złożoność celów.

Ale jak zmniejszyć liczebność dwuosobowej grupy?

Zmniejszyć liczebność podświadomych członków. Zamiast omawiać relację klienta z całym działem sprzedaży, omawiaj relacje klienta z Piotrem z działu sprzedaży. Klient skończy omawiać tą relację, to wówczas przejdzie do omawiania relacji z Anną z działu sprzedaży. Skończy i zacznie kolejną relację.

Zamiast osiągać jeden złożony cel, wprowadź cele elementarne. Rozłóż cel na kilka kolejnych mniejszych celów. Realizuj je jeden po drugim, a NIE jednocześnie!

3. Wzmocnić identyfikację członków z przywódcą.

Kto jest przywódcą?

NIE ma przywódcy!

Wszyscy po równo sprawują władzę, utożsamiając się z totemem władzy, jakim jest kontrakt.

Krótko mówiąc odwołaj się do kontraktu, ewentualnie zmień go, jeśli jest niesprawiedliwy, faworyzuje jedną stronę.

Łatwiej jest się odwołać do kontraktu pisemnego, niż ustnego. Pisemny można pokazać, ustnego NIE.

Dbaj o to, aby kontrakt powstawał z pełnym udziałem klienta. Podanie do podpisu przygotowanego wcześniej kontraktu jest błędem. Może on zostać w przyszłości potraktowany jako regulamin wodza.

Podsumowanie

Regresja absolutna superego według mnie odgrywa bardzo dużą rolę w coachingu, gdyż odpowiada za spadek aktywności klienta i wydłuża coaching. Jest ona jednak bardzo często pomijaną przez wielu coachów. Wychodzą oni z założenia, że jeśli aktywność klienta sama spadła po kilku sesjach, to i sama wkrótce wzrośnie, gdyż jest to normą w coachingu.

Jeszcze nigdy NIE doświadczyłem długiego spadku aktywności klienta. Być może zawsze trafiałem na bardzo aktywnych klientów, a być może właściwie reagowałem na regresję i odpowiednio nią kierowałem.

Do teorii regresji grupowej superego Freud’a nawiązują również inne teorie, które po części mogą też wyjaśnić przebieg spadku aktywności klienta. Są nimi np.:

- teoria podstawowego założenia Wilfred’a Bion’a

- teoria centralnego konfliktu Whitaker’a i Lieberman’a

Jednak te teorie wnoszą o wiele więcej do pracy z grupą, niż do coachingu indywidualnego, toteż teraz pominę je. Jednak na pewno wrócę do nich w rozdziale poświeconym coachingowi grupowemu.

Bibliografia:

1. Freud, Z. (1921). Group psychology and the analysis of the ego. London: Hogarth Press. W: Bernard, H., MacKenzy, K. (red.) (2000). Podstawy terapii grupowej. Gdańsk: GWP.
2. Le Bon, G. (1994). Psychologia tłumu. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN
3. Scheidlinger, S. (red.) (1980). Freud’s group psychology. New York: Internatuional Uniwersities Press. W: Bernard, H., MacKenzy, K. (red.) (2000). Podstawy terapii grupowej. Gdańsk: GWP.

6.5. Coaching, a opór – Regresja w coachingu

6.5. Regresja w coachingu

Regresja definiowana pragmatycznie to sytuacja, w której nasilają się przeniesienia i opory blokujące współpracę coacha z klientem.

Natomiast regresja definiowana z punkty widzenia psychoanalizy jest wysuwaniem się na pierwszy plan niższych rozwojowo płaszczyzn funkcjonowania poszczególnych warstw osobowości id, ego i superego. Regresja występuje w ramach danej warstwy osobowości, a NIE pomiędzy nimi. Dlatego niemożliwa jest regresja superego do ego, a ego do id (Freud, 1963).

Mamy 3 rodzaje regresji: id, ego i superego. Zobacz rysunek obrazujący to:

Rodzaje regresji

Regresja id

Regresja id (popędów) wpływa na wybór przyjemności oraz celów, do których się dąży oraz form ich osiągnięcia. Człowiek zachowuje się bardziej dziecinnie, impulsywnie i egoistycznie.

Regresja ego

Regresja ego ma bardzo duże znaczenie dla procesu coachingu, ponieważ właśnie na poziomie ego prowadzi się coaching. Regresja ego może oddziaływać na wiele funkcji osobowości. Jako 3 najważniejsze, również w pracy coacha, można wymienić regresje: percepcji, myślenia i obrony (Killingmo, 1995).

Regresja percepcji ego przejawia się w przywiązywaniu większej uwagi do tego co zmienne. Pomija się to co stałe. Dla przykładu, klient patrząc na coacha widzi gesty, miny, emocje, uśmiech, a NIE dostrzega tego co jest bardziej stałe w człowieku: wzrost, kolor oczu, wiedza, umiejętności, charakter.

Sprzyja to powstawaniu przeniesień i nowych oporów.

Regresja myślenia ego charakteryzuje się zmianą pojęć, przekonań, wartości. Pod wpływem pojedynczych informacji człowiek jest w stanie zmienić opinię o innej osobie, zwątpić w siebie, we własne działania.

Poznając nowe rzeczy, człowiek tworzy pojęcia pod wpływem chwili, na podstawie pierwszego wrażenia.

Takie zachowanie również sprzyja powstawaniu przeniesień i oporów.

Regresja obronny ego przejawia się w „spłyceniu” i utracie stabilności mechanizmów obronnych. Te zamiast chronić, mogą przysporzyć kłopotów, gdyż zaczynają reagować na zasadzie „wszystko, albo nic”. Zamiast pomagać adaptować się w nowych sytuacjach, „zachęcają” do ucieczki oraz ślepej obrony przed wszystkim.

Takie zachowanie sprzyja powstawaniu oporów.

Regresja superego

Tradycyjna regresja superego występuje wtedy, gdy superego schodzi do warstw pierwotnych. Wówczas to człowiek zazwyczaj reaguje zgodnie z zasadami: „wszystko, albo nic”, „oko za oko”, „dobro, albo zło”. Jest bardzo surowy i łatwo popada w skrajne emocje np. radość i po chwili gniew. Wówczas obce są mu wyższe, bardziej dojrzałe obszary superego, charakteryzujące się zdrowym rozsądkiem, obiektywizmem, wyważoną i przemyślaną oceną.

Absolutna regresja superego ma miejsce, kiedy człowiek odda drugiemu człowiekowi funkcje swojego ego, czyli kiedy uczyni z drugiego człowieka swojego absolutnego wodza.Więcej o regresji absolutnej możesz przeczytać w poście Regresja absolutna, czyli coach wodzem.

Bibliografia:

1. Freud A., (1963). Regression as a Principle in Mental Development. Bull: Menninger Clin. 27, 126-139. W: Killingmo B. (1995). Psychoanalityczna metoda leczenia. Gdańska: GWP.

2. Killingmo B. (1995). Psychoanalityczna metoda leczenia. Gdańska: GWP.

6.3. Coaching, a opór – Pięć kroków radzenia sobie z oporem John’a Enright’a

6.3. Pięć kroków radzenia sobie z oporem John’a Enright’a

John Enright wszystkie rodzaje oporów, przeszkód w pracy z drugim człowiekiem podzielił na 5 grup:

1. Brak własnej chęci uczestniczenia w coachingu.
2. Brak ustalenia konkretnego celu coachingu.
3. Przekonanie klienta, że stan pożądany jest niemożliwy do osiągnięcia.
4. Przekonanie, że ten coach jest nieodpowiedni dla klienta. Brak zaufania do coacha.
5. Posiadanie przez klienta innych sprzecznych celów.

Według Enrighta każdy opór klienta można przypisać do którejś z powyższych grup.

Enright traktuje opór jako sytuację, w której klient wie „coś” czego coach nie wie, a zadaniem coacha jest jak najszybsze odkrycie tego „czegoś”.

Poprzez przepracowanie każdej grupy oporów osiąga się stan pracy bez oporu. Dopiero wtedy można prowadzić efektywną pracę z klientem.

Stan pracy bez oporu występuje kiedy:

1. Klient chce brać udział w coachingu.
2. Ustalony jest konkretny cel coachingu.
3. Klient jest przekonany, że może osiągnąć stan pożądany.
4. Klient jest przekonany, że ten coach jest dla niego odpowiedni mimo posiadanych wad. Ufa coachowi i wierzy, że coach jest mu w stanie pomóc.
5. Klient NIE ma innych sprzecznych celów.

Przepracowanie oporu oznacza poznanie oporu zarówno przez coacha jak i przez klienta. WAŻNE jest, aby to klient sam zrozumiał, że ma taki i taki opór, tego a tego się boi. Coach NIE może powiedzieć klientowi masz takie i takie opory. Takie zachowanie może tylko wzmocnić opory i bunt przeciwko „rozkazującemu” coachowi.

Pomocne w pracy z oporami są techniki, które opisałem w rozdziale 4 i 5. Może się też przydać kreatywność z rozdziału 6.

Krótko opiszę poszczególne etapy pracy bez oporu:

Ad. 1. Klient chce brać udział w coachingu.

Dopóki klient uważa, że coaching NIE może mu pomóc, dopóty NIE będzie chciał w nim uczestniczyć.

Osoba powinna chcieć uczestniczyć w coachingu. Jeśli została przysłana na coaching przez kogoś innego, to należy się upewnić czy chce brać udział w coachingu. Zwykle w takiej sytuacji klient NIE chce brać udziału w coachingu, gdyż NIE wie czym on jest, jak może jej pomóc, co może osiągnąć dzięki niemu. Bądź spotkała się z negatywnym zdaniem na temat coachingu.

Rola coacha polega w tym przypadku na wyjaśnieniu czym jest coaching i jak może on pomóc klientowi.

Ad. 2. Ustalony jest konkretny cel coachingu.

Coach powinien ustalić konkretny cel coachingu. Aby doprecyzować cele stosuję np. aktywne słuchanie, metamodel z NLP, zasady konstruowania celi SMART.

Teraz pokrótce opiszę SMART’a. Aktywne słuchanie i metamodel już opisywałem.

Każdy cel powinien być SMART, czyli z ang.:

Specific - specyficzny, konkretny

Measurable – mierzalny, musisz wiedzieć ile powinieneś wykonać danej czynności, aby osiągnąć cel.

Ambitious – ambitny, stawiaj wysoko porzeczkę – żeby skoczek przeskoczył poprzeczkę zawieszoną na 2.10 m musi skoczyć wyżej niż 2.10 m. Skacząc 2.10 zderzy się z poprzeczką…

Realistic – realny dla Ciebie, musisz mieć odpowiednią ilość dostępnych zasobów, np. możesz schudnąć 20 kg w 6 miesięcy, ale nie w 6 godzin.

Timetable – określony w czasie, czyli „schudnę w ciągu 6 miesięcy”, a nie „schudnę wkrótce”.

Oprócz tego cel powinien być:

Ekologiczny – czyli nie szkodzi innym i nam.

Spójny – spójny z innymi naszymi celami, z naszymi przekonaniami i z naszym otoczeniem.

Ad.3. Klient jest przekonany, że może osiągnąć stan pożądany

Jeśli klient uważa, że celu NIE da się osiągnąć, to się NIE da!

Jeśli coach będzie nalegał na osiągnięcie takiego celu, to napotka bardzo wielki opór i rezygnację.

Zamiast zabiegać o nieosiągalny cel, lepiej jest spytać klienta: „Co zatem jesteś w stanie osiągnąć w tym obszarze?”.

Np.:

- Nie potrafię występować publicznie i uważam, że nigdy tego nie osiągnę – oznajmił klient.

Zamiast przekonywać na siłę klienta, można zapytać:

- Kiedy ostatni raz występowałeś publicznie?

- Nigdy nie występowałem publicznie.

- Czym dla Ciebie jest wystąpienie publiczne?

- Sytuacją, w której ja mówię a tłum słucha mnie z uwagą.

- Czy kiedykolwiek mówiłeś do kogokolwiek a ta osoba Cię słuchała?

- Tak wiele razy, ale to nie to samo.

- Rozumiem, chcę tylko dowiedzieć się czy możliwa jest sytuacja, w której będziesz przemawiać do 1-2 osób?

- Pewnie, że jest możliwa.

- A do 10 osób?

- Tu już może być problem, ale może się udać.

- Czy chcesz zatem, abyśmy wpierw popracowali nad przemawianiem do 10 osób, a później zobaczymy czy będziemy zaczynać pracę nad jeszcze większą grupą?

- OK. Może być 10 na początek.

W tym oporze często pomaga zasada tzw. małych kroków. Rozkładamy cel na kilka kolejnych mniejszych celów i realizujemy je stopniowo.

Ad.4. Klient jest przekonany, że ten coach jest dla niego odpowiedni mimo posiadanych wad. Ufa coachowi i wierzy, że coach jest mu w stanie pomóc.

Opór przed coachem zazwyczaj ma źródło w błędnym pierwszym wrażeniu. Np. klient widzi coacha i myśli sobie „Co ty dziecko możesz mi powiedzieć?”, lub widzi blondynkę i myśli sobie „Ciekawe czy wie ile jest 7 razy 9, albo czy zna stolicę Islandii?”.

W takim przypadku dobrze jest porozmawiać z klientem o jej wątpliwościach do coacha, do coachingu. Czasem samo wysłuchanie przez coacha negatywnych uwag na swój temat i odpowiednia reakcja mogą przekonać klienta do coacha.

W wyniku jakiejkolwiek rozmowy klient może zauważyć, że ten coach tak naprawdę jest bardzo mądry i inteligentny.

Często przyczyną tego oporu jest przeniesienie (post 7.1.). Np.:

- klient widzi w osobie coacha swojego szefa, którego nie lubi

- coach bardzo przypomina wyglądem Pana Marka którego wszyscy nie lubią

- coach może też przez różnicę wieku być kojarzony z synem, lub teściem

Może się też tak zdarzyć, że klient umyślnie szuka mankamentów coacha, aby uniknąć rozmowy o swoich problemach. Zazwyczaj dzieje się tak gdyż klient NIE ufa coachowi. Obawia się, że to co powie może zostać wykorzystane przeciwko niemu, że coach jest szpiegiem szefa itp.

W takim przypadku trzeba sprawdzić co jest powodem wątpliwości i wyjaśnić jaka jest rola coacha.

Ad.5. Klient NIE ma innych sprzecznych celów.

Jeśli klient ma inne ważniejsze cele, które są sprzeczne z celem coachingu, to będzie stawiał opór podczas coachingu. Np.:

- chce rzucić palenia, ale dzięki paleniu ma dodatkowe przerwy w pracy na rozmowę z innymi palącymi,

- chce więcej zarabiać, ale nie chce awansować, gdyż dalej chce pracować z tymi samymi osobami,

- chce publicznie przemawiać, ale myśli, że ludzie go wyśmieją z powodu nadwagi,

- chce więcej czasu poświęcać rodzinie, ale uważa że jak to zrobi to jego firma zbankrutuje.

Konkurencyjne cele mogą być dwojakiego charakteru: poznawcze (wewnętrzne) lub behawioralne (zewnętrzne).

a). Poznawcze:

Człowiek poznając świat tworzy myśli i przekonania. Następnie działa zgodnie z tymi myślami i przekonaniami. Aby wyeliminować tego rodzaju konkurencyjne cele należy pracować z przekonaniami klienta.

Kiedy klient chce publicznie przemawiać, ale myśli, że ludzie go wyśmieją z powodu nadwagi, to NIE pracujemy z jego umiejętnościami wystąpień publicznych, ale z przekonaniami na temat własnego wyglądu!

b). Behawioralne

Człowiek robi coś w wyniku otrzymywanych wzmocnień. Wzmocnienia są powodowane przez zewnętrzne bodźce docierające do naszego organizmu.

Bodziec pozytywny jest traktowany jako zachęta, nagroda.

Bodziec negatywny jest traktowany jako zniechęcenie, kara..

Wzmocnienia mogą być pozytywne lub negatywne.

Wzmocnienie pozytywne jest wtedy, kiedy zaczyna działać zewnętrzny bodziec pozytywny. Kiedy dostajemy nagrodę za zrobienie czegoś. Np. wzmocnieniem pozytywnym jest rozmowa z kolegami podczas przerwy na papierosa. Rozmowa jest nagrodą za wypalenie papierosa.

Wzmocnienie negatywne jest wtedy, kiedy przestanie działać zewnętrzny bodziec negatywny. Kiedy przestanie działać kara. Np. Dziecko płacze i krzyczy „Kup cukierka”. Nie możemy znieść krzyku (kary) to dajemy cukierka. Płacz cichnie – otrzymujemy negatywne wzmocnienie, będące brakiem kary jaką był krzyk.

Dziecko natomiast dostało pozytywne wzmocnienie – jak będę płakał to będę dostawał cukierka (nagrodę za płacz).

Aby wyeliminować behawioralne konkurencyjne cele należy pracować z zewnętrznymi bodźcami docierającymi do klienta. Jedne trzeba ograniczać, a inne wzmacniać.

Bibliografia:

Enright, J. (1980). Psychoterapy without resistance. Mill Valley: Pro Telos

lub

Enright J. (1998). Sposoby przełamywania oporu. Nowiny Psychologiczne, Warszawa

6.2. Coaching, a opór – Przeniesienie i przeciwprzeniesienie

6.2. Przeniesienie i przeciwprzeniesienie

Przeniesienie jest to przypisanie coachowi cech zupełnie innej osoby.

Kiedy klient myśli sobie „Mój coach jest jak mój ojciec”, lub „Mój coach jest nerwowy jak mój szef”, to istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, iż będzie go tak traktował.

Jeśli klient „widzi” w coachu kogoś innego, to właśnie dokonuje przeniesienia. Nie tylko myśli o nim jak o kimś innym, ale po części traktuje go jak inną osobę.

Przeniesienie może wpływać pozytywnie jak i negatywnie na proces coachingu.

Pozytywne jest wtedy, gdy przyspiesza osiąganie celów przez klienta. Jednak coach powinien kontrolować owo przeniesienie, gdyż w skrajnych warunkach może ono uzależnić klienta od coacha.

Klient uważa coacha już nie tylko za autorytet, ale również za:

- swojego guru i robi wszystko dla coacha, zamiast dla siebie; natomiast coachowi bardzo łatwo w takiej sytuacji zamienić się w doradcę.

- amulet przynoszący szczęście – kiedy pracuje z coachem, to jest szczęśliwy, zadowolony, osiąga cele. Jednak kiedy nie ma coacha, to klient czuje się zagubiony, bezradny, nic nie potrafi sam zrobić. Obniża swoją wartość, a przecenia wpływ coacha.

Przeniesienie negatywne komplikuje współpracę klienta z coachem oraz utrudnia osiągnięcie celów klienta.

Np. klient widząc coacha pomyśli sobie:

- „Pewnie go szef przysłał, żeby nas szpiegował.”

- „Ona wygląda jak moja żona.”

Takie postrzeganie może stworzyć bardzo gruby mur pomiędzy coachem i klientem, lub wręcz przeciwnie bardzo zbliżyć klienta do coacha („Ona wygląda jak moja żona”). Problem w tym, że w coachingu NIE chodzi o takie zbliżenie;)

Przeciwprzeniesienie to przeniesienie występujące u coacha jako reakcja na przeniesienie klienta. Wówczas coach zaczyna traktować klienta, jako kogoś innego. Np. zacznie go traktować bardzo troskliwie i opiekuńczo tak jak własne dziecko; albo pomyśli sobie „Mój klient jest pazerny jak Marek z działu sprzedaży” i będzie go traktował jak Marka, którego bardzo nie lubi.

Aby przeniesienie przestało występować, trzeba je przepracować, czyli porozmawiać z klientem na temat tego jak postrzega coacha, a kim coach tak naprawdę jest. Po prostu daj się poznać klientowi.

Aby przeciwprzeniesienie przestało występować, porozmawiaj z klientem o kliencie. Poznaj klienta.

Pamiętasz Teorię Self (post 4.10.)?

Przeniesienie i przeciwprzeniesienie wpływa na formę naszych kontaktów z drugą osobą. Jest też rodzajem oporu i powoduje narastanie mechanizmów obronnych (post 4.5.).

6.1. Coaching, a opór – Wstęp do oporu

6.1. Wstęp do oporu

Obserwuję wiele wątków i dyskusji na wielu forach.
Zauważyłem, że bardzo łatwo jest dać się sprowokować i prowadzić wojnę na teksty. Ja skrytykuję kogoś, ten ktoś mnie i tak dalej post za post. Niekiedy te wymiany zdań przenoszą się na inne grupy na inne portale i tak zwaśnione strony prowadzą globalną konfrontację. Nie pamiętają nawet, od czego spór się zaczął. Pamiętają tylko, że trzeba walczyć.

Jeśli ktoś rzuci ci rękawicę, to błędem jest ją podnosić. Kiedy ją podniesiesz, rozpoczniesz wojnę. A jak to ktoś powiedział: „Każdą wojnę przegrywamy w chwili jej rozpoczęcia”.

To co najlepszego można zrobić to sprawić, żeby osoba rzucająca rękawicę sama ją podniosła i ci ją podała jako dar będący wyrazem uznania.

Jeśli klient rzuci rękawicę coachowi. Coach ją podniesie, to choćby jak się wysilał, to właśnie przegrał. Rozpoczął wojnę na argumenty, przekonywanie się, udowadnianie kto jest lepszy. To samo tyczy się trenerów prowadzących szkolenia.

Coach powinien sprawić, aby klient podniósł rękawicę, schował ją do kieszeni i podał coachowi rękę.

Jest to możliwe dopiero wtedy, gdy coach przepracuje z klientem jego mechanizmy obronne i zneutralizuje wszystkie opory klienta przed coachingiem oraz przed coachem. Przepracuje również swoje opory przed klientem!

Dlaczego w ogóle powstają spory coach – klient?

Odpowiedź jest prosta. Ktoś krytykuje. Ktoś tą krytykę odbiera jako wyzwanie, rzuconą rękawicę. Podnosi ją i kontratakuje.
Wybucha wojna.

A wystarczyło przerobić 5 kroków pracy z oporem John’a Enright’a, przeniesienie i przeciwprzeniesienie.

Wtedy coach i klient byliby równorzędnymi partnerami, wspólnie pracującymi nad osiągnięciem celu przez klienta.

Ale cóż, często idziemy w konflikt, bo nie wiemy co innego możemy zrobić, a często po prostu tak jest łatwiej. Jednak wojnę przegrywamy w chwili jej rozpoczęcia i zamiast współpracy, mamy konflikt, albo ciszę, milczenie, obrażanie się na siebie.

Kiedy chcesz rzucić rękawicę, zastanów się co spowodowało ten odruch? Jaki mechanizm obronny nim kieruje? Jaki opór powstał? Jak go zneutralizować? Jak przepracować?

Kiedy ktoś Ci rzuci rękawicę, to zamiast ją podnosić i atakować, spraw by ta osoba sama ją podniosła, schowała do kieszeni i podała Ci rękę, lub podniosła rękawicę i ofiarowała Ci ją w dowód uznania.

Jak to uczynić?

Czytaj kolejne artykuły z serii „Coaching, a opór”
Zatem do dzieła!

Życzenia Wielkanocne, czyli ciekawa historia z morałem

Życzenia Wielkanocne, czyli ciekawa historia z morałem

Święta Wielkanocne to czas smutku i radości. Wielki Piątek to czas śmierci. Wielka Niedziela to czas radości – zmartwychwstania – czas cudu.

Zatem czas Świat, to czas przemiany.

Opowiem Ci więc bajkę o pewnym malutkim cudzie i znaczącej przemianie. Morał tej bajki natomiast może Ci znacząco pomóc dokonywać przemian w Twoim życiu :)

Były kiedyś dwie żabki, które wpadły do naczynia pełnego śmietany.

Od razu zdały sobie sprawę ze swej krytycznej sytuacji – niemożliwością było utrzymanie się dłuższy czas na powierzchni gęstej masy. Czuły się jak na ruchomych piaskach.

Początkowo dwie żabki przebierały łapkami w śmietanie, aby dotrzeć do brzegów naczynia. Lecz udawało im się jedynie pluskać niemal miejscu i tonąć. Czuły, że coraz trudniej wyjść na powierzchnię, bo brakowało im sił.

Jedna z nich powiedziała:

- Już dłużej nie mogę. Stąd nie ma wyjścia. W tej substancji nie da się pływać. Ponieważ i tak umrę, nie będę przedłużać mego cierpienia. Nie ma sensu daremne zużywanie sił, jeśli i tak umrzemy z wyczerpania.

Powiedziawszy to, przestała przebierać łapkami i utonęła.

Druga żabka, bardziej wytrwała bądź bardziej uparta, powie­działa:

- Nie ma stąd wyjścia! Pomimo to będę walczyć do ostatniego tchu. Nie mam zamiaru umierać ani o sekundę wcześniej od zapisanej mi godziny. Chcę żyć tak długo, jak to tylko możliwe!

Mijała godzina za godziną, a ona przebierała łapkami i chla­pała ciągle w tym samym miejscu.

Biedactwo, Nie ma szans. Szkoda jej sił… – można by rzec.

Lecz nagle, od ciągłego chlapania i ubijania łapkami, wstrząsania i trzepania, ze śmietany zrobiło się … masło!

Zdziwiona żabka ślizgając się, dotarła do brzegu na­czynia. Stamtąd łatwo już wyszła i rechocząc, radośnie wróciła do swojego domu.

–

Tutaj przychodzi mi na myśl morał:

Gdyby obie żabki cały czas ubijały śmietanę, to szybciej by ją ubiły i szybciej z niej wyszły :)

Zatem życzę Ci byś we Święta, jak i przez całe życie był wytrwały oraz znajdował w swoim otoczeniu ludzi, którzy Ci będą pomagać, z którymi szybciej będziesz wychodził z trudnych sytuacji i szybciej będziesz osiągał cele. Cele, które w pierwszej chwili wydają się niemożliwe.

Jeśli coś postrzegasz jako niemożliwe, to pamiętaj że to może się zmienić. Pamiętaj też, że coaching właśnie temu służy  :)

Wesołych Świąt!

Tomasz Dulewicz

4.12. Coaching i Gestalt – Struktura osobowości

4.12. Struktura osobowości

W psychologii postaci (Gestalcie) osobowość jest definiowana jako zbiór cech charakteru. Każda cecha ma cechę przeciwną. Obrazowo przedstawiona osobowość może wyglądać tak jak na rys. nr 1. Mamy tu 8 cech charakteru, połączonych w przeciwstawne pary:

- odwaga – strach

- dominacja – uległość

- miłość – nienawiść

- radość – smutek

Są to tylko 4 przykładowe pary cech charakteru. W rzeczywistości może ich być nawet ponad 200, zależnie od tego jak dokładny obraz osobowości danego człowieka chcemy sporządzić.

Rys. 1. Osobowość pełna (dojrzała)

W środku wykresu, w miejscu gdzie wszystkie proste przecinają się, natężenie poszczególnych cech jest najmniejsze, bliskie 0. Im dalej od środka tym większe jest natężenie danej cechy.

Szary okrąg to granica maksymalnego natężenie cech.

Okrąg zielony to granica osobowości pełnej. Oznacza to, że każdy dojrzały człowiek powinien dysponować natężeniem poszczególnych cech charakteru od zera (środku wykresu), do zielonej granicy. Nie powinno ono być maksymalne, lecz dostosowane do różnych sytuacji. Powinno płynnie przechodzić od 0 do zielonej granicy. Każdy człowiek powinien też dysponować cechami przeciwnymi.

Np. Smutek u człowieka z osobowością dojrzałą (pełną) powinien być różny w różnych sytuacjach. Kiedy zgubimy zegarek, to będzie nam smutno. Kiedy nas obrazi sąsiad to może nam być smutno, ale będzie to smutek już na innym poziomie. Kiedy umrze nam matka, to też będzie nam smutno, lecz będzie to jeszcze inny smutek. Oprócz smutku powinniśmy też odczuwać radość (cechę przeciwną do smutku). Kiedy zgubimy zegarek, a chwilę później awansujemy w pracy, to powinniśmy umieć się cieszyć z tego awansu. To samo dotyczy sytuacji śmierci bliskiej osoby. Nie możemy być smutni przez całe nasze życie z powodu śmierci matki.

Przerywany czerwony okrąg, to tzw. linia Borderline. Jest to granica, której przekroczenie oznacza, iż mamy do czynienia z osobowością z pogranicza – Borderline. Człowiek taki przejawia swoje cechy charakteru w maksymalnych wielkościach, od czerwonego okręgu do szarego. Człowiek taki, albo maksymalnie kocha, albo maksymalnie nienawidzi. Zmiennie przechodzi w przeciwne, maksymalne stan. Nie potrafi trochę kochać, ani trochę nienawidzić.

W każdej smutnej okazji, reaguje maksymalnym smutkiem. Jest maksymalnie smutny, kiedy umrze mu ktoś bliski, jak i wtedy kiedy zgubi telefon itp.

Większość ludzi nie ma jednak osobowości pełnej (dojrzałej). Osobowość pełna jest ideałem, do którego należy dążyć kształtując osobowość.

W praktyce ludzie dysponują osobowościami niepełnymi. Przykłady takich osobowości przedstawiłem na rys. nr 2 i 3.

Rys. 2. Osobowość niepełna - przykład 1

Dla przykładu omówię osobowość z rys. nr 2. Człowiek z taką osobowością ma duże braki w takich cechach jak uległość, strach, radość. On po prostu nie zachowuje się nigdy ulegle, ani strachliwie, ani radośnie. Jeśli osoba ta potrafi się zachowywać ulegle, strachliwie i radośnie, lecz z jakichś powodów tego nie czyni, to może pójść na coaching. Coach pomoże mu pokonać trudności, które blokują jego uległość, strach i radość. Pomoże mu stosować w praktyce, to co potrafi robić, ale tego nie czyni.

Natomiast, jeśli osoba NIE potrafi zachowywać się ulegle, strachliwie i radośnie; NIE opanowała tych umiejętności w wyniku przebywania w społeczeństwie, to coaching jej NIE pomoże. Osobie takiej o wiele bardziej może pomóc terapia.

Rys. 3. Osobowość niepełna - przykład 2

Coaching NIE buduje osobowości. Tylko ją odkrywa! Pomaga stosować to, co umiemy, ale nie używamy.

Osobowość buduje życie w społeczeństwie, relacje z innymi ludźmi. Jeśli człowiek jednak w skutek rozwoju społecznego nie nabył wszystkich cech, może je budować podczas terapii. Rodzaj terapii zależy od rodzaju cech, jakie chcemy budować.

W rozwijaniu cech osobowości niepełnej pomagają również treningi interpersonalne prowadzone na procesie grupowym. Uczą one właśnie relacji społecznych opartych o emocje, uczucia, zrozumienie, zaufanie, współpracę.

Skrajny przypadek osobowości niepełnej, to osobowość uboga przedstawiona na rys. 4.Jest to człowiek, który dysponuje wszystkimi cechami tylko w bardzo małym natężeniu. Rozwiniecie jego cech charakteru jest jeszcze trudniejsze niż w przypadku człowieka z osobowością niepełną.

Rys. 4. Osobowość uboga

Osobowość coacha

Coach, tak samo jak terapeuta, manager, czy nauczyciel powinien dysponować osobowością pełną (dojrzałą). Każdy człowiek współpracującymi z ludźmi, wchodzący w interakcje z ludźmi powinien dysponować osobowością pełną. Jednak znacząca większość naszej populacji nie dysponuje osobowością pełną!

Z tej prostej przyczyny w Szkole Profesjonalnego Coachingu oprócz uczenia umiejętności prowadzenia coachingu, również kształtujemy osobowość naszych coachów. Czynimy to poprzez zajęcia prowadzone na procesie grupowym, Trening Interpersonalny, Trening Intrapersonalny oraz 20h superwizji.

Superwizja to coaching coacha, czyli doświadczony coach prowadzi coaching początkującego coacha. Coaching mający na celu rozwój umiejętności oraz cech osobowości tego ostatniego.

Osobowość coacha jest bardzo ważna, gdyż w dużej mierze decyduje ona o skuteczności i efektywności pracy coacha. Już w 1977 roku Albert Bandura (2007) potwierdził badaniami, że każdy człowiek ma dwa rodzaje oczekiwań co do skuteczności swojego działania:

- oczekiwania, co do skuteczności własnej osoby (wiara we własną osobowość);

- oczekiwania, co do skuteczności techniki, którą się posługuje (wiara w narzędzie pracy).

Jeśli w szkole coachów będziemy uczyć tylko technik i narzędzi prowadzenia coachingu, to wykształcimy coachów znających świetne metody pracy, wierzących w te metody pracy, lecz NIE wierzących w możliwości własnej osoby!

Ucząc narzędzi pracy, zaspokajamy oczekiwania co do skuteczności techniki. Lecz cocha ma jeszcze oczekiwania co do skuteczności własnej osoby. Jeśli ich nie zaspokoimy, poprzez odpowiedni rozwój osobowości, to owemu coachowi będzie brakowało pewności siebie, wiary w siebie, przekonania że potrafi prowadzić dobry coaching.

Problem, jaki dostrzegam w kształceniu coachów polega na tym, że w Polsce mamy 85 instytucji, które kształcą coachów. Są to szkoły coachów oraz studia podyplomowe z coachingu. Wszystkie te instytucje „dają” swoim uczniom narzędzia pracy coacha. Lecz TYLKO 2 kształtują również osobowość coacha. Jedną z nich jest Szkoła Profesjonalnego Coachingu, której jestem Koordynatorem.

Wybierając szkołę coachów, pamiętaj o osobowości coacha? Jeśli ją masz to możesz wybierać szkołę kierując się popularnością certyfikatu, który wydaje. Jeśli NIE masz osobowości coacha, to zamiast szkoły dającej znany certyfikat, wybierz szkołą dającą Ci przede wszystkim narzędzia i osobowość coacha. Co Ci przyjdzie z popularnego i rozpoznawalnego certyfikatu, skoro będziesz bał się prowadzić coaching?

Bibliografia:

1. Ginger, Serge (2004). Gestalt Sztuka Kontaktu. Warszawa: Wydawnictwo Jacek Santorski & Co
2. Bandura, Albert (2007). Teoria społecznego uczenia się. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

4.11. Coaching i Gestalt – Komunikacja pośrednia – metafora, opowieść, historia, cytat

4.11. Komunikacja pośrednia – metafora, opowieść, historia, cytat

Komunikacja bezpośrednia jest wtedy, kiedy własnymi słowami mówię, wprost co myślę, co czuję, co chcę zrobić itp.

Komunikacja pośrednia jest wtedy, gdy przytoczę cytat, opowiem historię, metaforę. Czyli wtedy, kiedy coś powiem i zostawię miejsce do zinterpretowania tego innym ludziom.

W coachingu komunikację pośrednią stosuję po to, żeby inspirować klientów.

Inspirować do wzięcia swoich losów we własne ręce, albo po prostu do mówienie;)

Kiedy klient chce bym mu doradził, powiedział co ma zrobić, to ja NIE mogę tego zrobić, bo byłbym doradcą. Prowadząc coaching jestem coachem, toteż opowiadam historię, metaforę, jakieś zdarzenie, a następnie pytam:

-         Co o tym myślisz? Co czujesz odnośnie bohaterów, zdarzeń?

Klient odpowiada i bardzo często zaczyna przenosić zdarzenia z metafory na grunt jego osobistych doświadczeń. Sam porównuje i analizuje.

Coach tylko go prowadzi pytaniami, lub innymi narzędziami, które opisałem w rozdziale 3 i 4.

Postanowiłem publikować na forum grupy różne metafory, po to, żebyś poznał przykłady.

Możesz też szukać ciekawych historii, metafor w Internecie, książkach.

Z książek polecam:

1. „Pozwól, że ci opowiem…” – Jorge Bucay
2. Antoni de Mello – „Przebudzenie” i inne jego książki
3. Paulo  Coelho – „Alchemik” i inne.