6.8. Coaching, a opór – Regresja coacha

6.8. Regresja coacha

Regresja dotyczy coacha tak samo jak i klienta. Coach też może ulec regresji. Tym bardziej jeśli NIE wie czym ona jest i jak z nią postępować.

Regresja id

Coach zaczyna zachowywać się infantylnie. Szczególnie po kilku pierwszych sesjach, gdy już dobrze pozna klienta. Czasem sam zaproponuje pójście na drinka, lub kawę licząc na to, że ten zabieg poprawi jego relację z klientem. Nie zdaje sobie nawet sprawy z tego jak takie posuniecie może wpłynąć na regresję coachingu.

Coach może się też zachowywać impulsywnie, np. denerwować, kiedy klient nie zrobi zadania, krzyczeć na niego, albo robić dezaprobujące miny, gesty.

Może też zachowywać się egoistycznie („Przecież to ja jestem coachem, to ja kieruje coachingiem. Powinieneś mnie słuchać i dbać o mnie”).

Regresja ego

Może się przejawiać m.in. poprzez regresję:

- percepcji – coach zacznie zwracać uwagę na to co zmienne i chwilowe w zachowaniu klienta, a nie na to co stałe,

- myślenia – zacznie się kierować pierwszym wrażeniem,

- obrony – zamiast przepracować opory „trudnego” klienta, zbuntuje się przeciwko niemu. Zamknie się za grubym murem własnych mechanizmów obronnych nakazujących ucieczkę, lub izolację.

Regresja superego

Coach może doświadczyć tradycyjnej regresji superego. Stanie się surowym, łatwo popadającym w skrajności człowiekiem. Zacznie się kierować zasadą „wszystko, albo nic”.

Szczególną pokusą może być owa zasada „wszystko albo nic”. Wielu coachów ulega prawom rynku i promuje się 100% skutecznością. Twierdzą, że każdemu w każdej sytuacji pomogą osiągnąć upragniony cel.

Co się stanie z coachem, który uwierzy w swoją 100% skuteczność i nagle „polegnie” na 2-3 klientach z rzędu?

Może nazwać ich trudnymi i pracować dalej jakby nigdy nic, ale może też uznać, że się wypalił zawodowo…

Absolutna regresja superego jest tak samo możliwa w przypadku coacha, jak w przypadku klienta. Kiedy coach uczyni wodzem swojego klienta, będzie oczekiwał od niego bardzo dużej samodzielności. Jeśli klient nie podoła, to coach może się zbuntować przeciwko swojemu klientowi-wodzowi.

Nawet najlepszy coach może czasem pomyśleć: „Nie chcę tego klienta”, „Znowu muszę go coachować”, „Kiedy ten coaching się skończy”.

Jednak to, co różni najlepszych od dobrych coachów, to reakcja na te myśli. Najlepszy wie, co zrobić, żeby wyjść ze swojej regresji. Dobry tkwi w regresji. Chodzi na każdą sesję z nadzieją, że coś samo drgnie i coaching ruszy do przodu.

6.7. Coaching, a opór – Reakcja na regresję klienta

6.7. Reakcja na regresję klienta

Najprostszą formą wychodzenia z regresji jest odwoływanie się do wyższych płaszczyzn poszczególnych warstw osobowości klienta.

Regresja id

Regresja id w coachingu zazwyczaj przejawia się w:

a). Infantylności, np.:

- Może następnym razem spotkamy się w kawiarni przy drinku?

W podobnych sytuacjach odwołujemy się do dojrzałego id, zwracając uwagę na to, że jesteśmy dorosłymi ludźmi, dla których coaching jest współpracą coacha i klienta. Mamy umowę, do której przestrzegania osobiście się zobowiązaliśmy.

b). Impulsywności, np.:

- Jak to nie możemy spotkać się w kawiarni?! Przecież to ja płacę za coaching!

Reagujemy stanowczością. Błędem może być uległość.

c). Egoizmie, np.:

- Ale mi na pewno lepiej pracowałoby się lepiej w kawiarni przy drinku.

Kiedy klient kieruje się egoizmem, zwracamy uwagę na to, że klient funkcjonuje w społeczeństwie. Jest dorosłym człowiekiem, który szanuje warunki pracy innych ludzi.

Regresja ego

Mówiąc o regresji ego w coachingu powinniśmy zwrócić uwagę na:

a). Percepcję – klient zwraca uwagę na to co zmienne i nie zauważa stałych elementów.

Kierujemy uwagę klienta bardziej na to co stałe.

b). Myślenie – klient kieruje się pierwszym wrażeniem.

Zachęcamy klienta do głębszego przemyślenia danej kwestii, wyciagnięcia głębszych wniosków.

c). Obrony – mechanizmy obronne zamiast pomagać w adaptacji, to przeszkadzają. Zachęcają do ucieczki lub ślepej obrony przed wszystkim.

Angażujemy klienta w poznanie całej sytuacji, uświadomienia sobie jego własnych zachowań.

Jeśli zachodzi taka potrzeba należy przepracować opory klienta powstałe w skutek błędnego działania jego mechanizmów obronnych. Można to uczynić posługując się metodą pięciu kroków Enright’a.

Regresja superego

Regresja superego w coachingu może przyjąć dwie formy: tradycyjnej i absolutnej.

Tradycyjna, kiedy to człowiek zaczyna kierować się zasadami „wszystko, albo nic”, „oko za oko”, „dobro, albo zło”.

Reagujemy zachęcając klienta do obiektywizmu, wyważonych i przemyślanych ocen oraz odwołujemy się do zdrowego rozsądku klienta.

Regresja absolutna superego polega na całkowitym oddaniu swojego superego coachowi. Dzieje się tak, gdyż klient zaczyna traktować coacha jako wodza.

Na drugą formę regresji możemy zareagować:

1. Wzmacnianiem struktury relacji coach-klient
2. Zmniejszaniem liczebności/złożoności celów oraz opisów reakcji z innymi osobami.
3. Wzmacnianiem identyfikacji z symbolem władzy, poprzez odwoływanie się do kontraktu.

Więcej o regresji absolutnej pisałem w poście Regresja absolutna, czyli coach wodzem.

6.6. Coaching, a opór – Regresja absolutna, czyli coach wodzem

6.6. Regresja absolutna, czyli coach wodzem

Regresja superego w grupie

Zjawisko regresji wzmacnia grupa, ponieważ członkowie grupy mają tendencję do powierzania swojego superego w ręce przywódcy (Freud, 1921). Freud twierdził również, że w każdej grupie prędzej czy później pojawi się syndrom ojca-wodza pierwotnej grupy. Ów ojciec jest silnym, odważnym, wyniosłym, surowym i skoncentrowanym na sobie wodzem.

Każda grupa szuka takiego wodza. Zazwyczaj wszyscy członkowie grupy oddają w ręce ojca-wodza przepisy, regulaminy, zasady funkcjonowania grupy. Chcą, aby wódz nimi kierował. Problem pojawia się, kiedy wódz rzeczywiście zacznie rządzić. Samodzielnie zacznie podejmować decyzje dotyczące wszystkich osób.

Wtedy w grupie pojawi się zazdrość i nienawiść do wodza. Osoby, które nie do końca oddały mu swoje superego, buntują się jako pierwsze. Kwestią czasu jest zgładzenie wodza.

Szybko zostaje wybrany kolejny. Sprawuje władzę i z czasem podziela losy swojego poprzednika. Bardzo dobrze tą sytuację opisuje powiedzenie: „Umarł król, niech żyje król”.

Jak pokazują losy wielu grup, a nawet całych narodów, ludzie potrafili temu zjawisku zaradzić. Zamiast wybierać przywódcę i oddawać się w jego ręce, zaczęli tworzyć symbole przywództwa (totemy). Najpierw były one posągami, odwzorowaniami wyglądu idealnego wodza. Potem przyjmowały formę niepisanych zasad przewodzenia, a następnie spisanych dokumentów, regulaminów, konstytucji.

Były one odwzorowaniem idealnego przywódcy, a każdy z członków grupy utożsamiał się z owym totemem. Dzięki temu każdy był sobie równy i miał w sobie poglądy idealnego wodza. Członkowie grupy identyfikowali się ze sobą oraz łatwo było im porozumieć się w zakresie przewodzenia grupą.

Ponieważ każdy był sobie i innym wodzem, toteż każdy był tak samo sprawiedliwie nagradzany i karany. Dzięki temu członkowie zawarli swego rodzaju pakt o zaprzestaniu mordowania kolejnych wodzów i sprawowali wspólnie sprawiedliwą (taką samą dla każdego) władzę.

Regresja w grupie to okres, w którym grupa chce „zamordować” przywódcę. Zanim jednak dojdzie do regresji to grupa działa bardzo szybko, dynamicznie i efektywnie. Zachowuje się tak, gdyż pragnie jak najszybciej wybrać przywódcę, który będzie nią kierował.

Kiedy przywódca zostanie wybrany, dynamizm grupy spada. Członkowie mniej się angażują. Teraz oczekują, że wszystkim zajmie się wódz. Wszystkiego dopilnuje, wszystko zorganizuje, powie co kto ma robić.

Nowy wódz zaczyna więc sprawować władzę. Wtedy nagle rodzi się zazdrość i nienawiść. Nasila się regresja, zapoczątkowana po wyborze wodza.

Im regresja będzie głębsza, tym trudniej będzie wyjść grupie z fazy pierwotnej i wejść w fazę dojrzałą (z totemem – symbolem władzy).

Regresja jest „dołkiem” w rozwoju grupy po pierwszej dużej aktywności i jednocześnie blokadą przed wejściem w ponowną aktywność, czyli fazę dojrzałości.

Teoretycy zachowań zbiorowości z Le Bonem na czele uważali, że każda grupa sama musi wyjść z regresji i żadna jednostka nie pomoże w tym grupie, gdyż zostanie uznana za nowego wodza i z czasem zgładzona (Le Bon, 1994).

Natomiast Freud uważał, że poziom regresji w grupie może być kontrolowany przez (Scheidlinger, 1980):

1. Wzmocnienie struktury grupy.
2. Zmniejszenie liczebności grupy.
3. Zwiększenie identyfikacji członków z przywódcą.

Regresja grupy, a coaching

W brew pozorom coaching to coś więcej niż tylko relacja dwóch osób. Bardzo często prowadząc coaching działamy kompleksowo, systemowo, uwzględniając większość aspektów pracy i życia prywatnego klienta. Rozmawiamy o relacjach klienta z innymi ludźmi. Klient wykonuje zadania domowe polegające na wchodzeniu w relacje z innymi osobami, a następnie rozmawia o nich z coachem.

Klient również rozmawia z innymi osobami o tym, co zmienił w swoim działaniu dzięki coachingowi.

Wszystko to sprawia, że na nieświadomym poziomie klient odbiera coaching jako coś szerszego niż tylko relacja dwóch osób.

Czego zazwyczaj chce klient na początku coachingu?

Wybrania przywódcy. Wodza, któremu powierzy swoje zmartwienia i trudności.

W dzisiejszych realiach większość osób przychodzi do coacha, kiedy ma problemy (przynajmniej z mojej praktyki tak wynika), a to nasila chęć znalezienia wodza, który wszystkim pokieruje.

Pierwsze chwile pracy klienta są dynamiczne, efektywne, pełne zaangażowania. Klient szuka wodza, będącego światełkiem w tunelu.

Jeśli klient nawet podświadomie wybierze coacha na swojego wodza, to się uspokoi, ochłonie, powierzy własne superego coachowi.

Lecz klient zacznie się buntować, kiedy zauważy, że wódz zamiast kierować, tylko zadaje pytania i oczekuje, że klient sam sobą pokieruje, sam podejmie decyzje. Może sobie pomyśleć: „Po co mi wódz, który mną nie kieruje?”.

Klient może zwątpić w swego wodza. Może jawnie „zgładzić” coacha, odchodząc. Może też trwać dalej w regresyjnym coachingu, nie potrafiąc się zbuntować.

Jeśli odejdzie i pójdzie do innego coacha, to z niego też będzie próbował zrobić wodza. Jeśli mu się uda to coach prędzej czy później zostanie „zgładzony”.

Kto powinien być wodzem w coachingu?

Klient?

NIE!

W coachingu NIE ma wodza! Coach i klient są sobie równi.

Żeby wyjść z regresji podczas coachingu, trzeba wejść w fazę dojrzałej współpracy, w której NIE ma wodza, a jest symbol władzy (totem). Ważne, aby wszyscy członkowie coachingowej „grupy” utożsamiali się z tym symbolem.

Czy w coachingu jest symbol władzy?

Tak.

Co nim jest?

Kontrakt!

W coachingu kontrakt jest tym, czym konstytucja w demokratycznym społeczeństwie. Aby kontrakt był symbolem władzy powinien sprawiedliwie wszystkich traktować. Wszystkich tak samo karać i nagradzać.

Jeśli NIE traktuje tak samo wszystkich (coacha i klienta), to może być źródłem buntu. Zamiast byś symbolem sprawiedliwej władzy, może staś się symbolem wodza – tyrana.

Regresja w coachingu NIE zawsze musi się pojawić. NIE pojawi się, jeśli coach i klient od razu wejdą w fazę dojrzałej współpracy (dojrzałej grupy).

Prawdopodobieństwo rozpoczęcia dojrzałej współpracy od pierwszej sesji, zwiększają:

- jasna i przejrzysta relacja, określająca rolę coacha i klienta,

- „sprawiedliwy” i wyczerpujący wszystkie istotne kwestie kontrakt,

- zaufanie w równej, partnerskiej relacji.

Zaufanie powoduje otwartość i szczerość. Dzięki temu klient czując pierwsze wątpliwości, od razu o tym mówi coachowi. Mówiąc językiem Freuda – zaczyna się jawnie buntować przeciwko wodzowi. Coach NIE musi się domyślać regresji i buntu. Klient go o tym informuje, a coach może od razu zareagować.

Nawet, jeżeli zaczniemy coaching od dojrzałej współpracy, to regresja i tak może się pojawić! Klient może zacząć szukać wodza w każdej chwili. Ktoś może go skrytykować za jego decyzję. Może uznać, że potrzebuje kogoś do pomocy, a coach jest bardzo blisko.

Jeśli jedna klient NIE odważy się jawnie zbuntować, a coach NIE zauważy regresji, bądź zauważy, a NIE będzie wiedział, co zrobić, to regresja będzie trwała wiele sesji, aż przez przypadek coś drgnie i proces sam pójdzie do przodu.

Kiedy coach będzie świadom regresji, będzie mógł nią kierować, choćby korzystając z rad Freuda:

1. Wzmocnić strukturę „grupy”.

Ja jestem ja, Ty jesteś Ty. Moją rolą jest… Twoja rola polega na… Spotykamy się tu po to, żeby… Chcesz coś zmienić w naszej formie (strukturze) pracy?

2. Zmniejszyć liczebność „grupy” i złożoność celów.

Ale jak zmniejszyć liczebność dwuosobowej grupy?

Zmniejszyć liczebność podświadomych członków. Zamiast omawiać relację klienta z całym działem sprzedaży, omawiaj relacje klienta z Piotrem z działu sprzedaży. Klient skończy omawiać tą relację, to wówczas przejdzie do omawiania relacji z Anną z działu sprzedaży. Skończy i zacznie kolejną relację.

Zamiast osiągać jeden złożony cel, wprowadź cele elementarne. Rozłóż cel na kilka kolejnych mniejszych celów. Realizuj je jeden po drugim, a NIE jednocześnie!

3. Wzmocnić identyfikację członków z przywódcą.

Kto jest przywódcą?

NIE ma przywódcy!

Wszyscy po równo sprawują władzę, utożsamiając się z totemem władzy, jakim jest kontrakt.

Krótko mówiąc odwołaj się do kontraktu, ewentualnie zmień go, jeśli jest niesprawiedliwy, faworyzuje jedną stronę.

Łatwiej jest się odwołać do kontraktu pisemnego, niż ustnego. Pisemny można pokazać, ustnego NIE.

Dbaj o to, aby kontrakt powstawał z pełnym udziałem klienta. Podanie do podpisu przygotowanego wcześniej kontraktu jest błędem. Może on zostać w przyszłości potraktowany jako regulamin wodza.

Podsumowanie

Regresja absolutna superego według mnie odgrywa bardzo dużą rolę w coachingu, gdyż odpowiada za spadek aktywności klienta i wydłuża coaching. Jest ona jednak bardzo często pomijaną przez wielu coachów. Wychodzą oni z założenia, że jeśli aktywność klienta sama spadła po kilku sesjach, to i sama wkrótce wzrośnie, gdyż jest to normą w coachingu.

Jeszcze nigdy NIE doświadczyłem długiego spadku aktywności klienta. Być może zawsze trafiałem na bardzo aktywnych klientów, a być może właściwie reagowałem na regresję i odpowiednio nią kierowałem.

Do teorii regresji grupowej superego Freud’a nawiązują również inne teorie, które po części mogą też wyjaśnić przebieg spadku aktywności klienta. Są nimi np.:

- teoria podstawowego założenia Wilfred’a Bion’a

- teoria centralnego konfliktu Whitaker’a i Lieberman’a

Jednak te teorie wnoszą o wiele więcej do pracy z grupą, niż do coachingu indywidualnego, toteż teraz pominę je. Jednak na pewno wrócę do nich w rozdziale poświeconym coachingowi grupowemu.

Bibliografia:

1. Freud, Z. (1921). Group psychology and the analysis of the ego. London: Hogarth Press. W: Bernard, H., MacKenzy, K. (red.) (2000). Podstawy terapii grupowej. Gdańsk: GWP.
2. Le Bon, G. (1994). Psychologia tłumu. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN
3. Scheidlinger, S. (red.) (1980). Freud’s group psychology. New York: Internatuional Uniwersities Press. W: Bernard, H., MacKenzy, K. (red.) (2000). Podstawy terapii grupowej. Gdańsk: GWP.

6.5. Coaching, a opór – Regresja w coachingu

6.5. Regresja w coachingu

Regresja definiowana pragmatycznie to sytuacja, w której nasilają się przeniesienia i opory blokujące współpracę coacha z klientem.

Natomiast regresja definiowana z punkty widzenia psychoanalizy jest wysuwaniem się na pierwszy plan niższych rozwojowo płaszczyzn funkcjonowania poszczególnych warstw osobowości id, ego i superego. Regresja występuje w ramach danej warstwy osobowości, a NIE pomiędzy nimi. Dlatego niemożliwa jest regresja superego do ego, a ego do id (Freud, 1963).

Mamy 3 rodzaje regresji: id, ego i superego. Zobacz rysunek obrazujący to:

Rodzaje regresji

Regresja id

Regresja id (popędów) wpływa na wybór przyjemności oraz celów, do których się dąży oraz form ich osiągnięcia. Człowiek zachowuje się bardziej dziecinnie, impulsywnie i egoistycznie.

Regresja ego

Regresja ego ma bardzo duże znaczenie dla procesu coachingu, ponieważ właśnie na poziomie ego prowadzi się coaching. Regresja ego może oddziaływać na wiele funkcji osobowości. Jako 3 najważniejsze, również w pracy coacha, można wymienić regresje: percepcji, myślenia i obrony (Killingmo, 1995).

Regresja percepcji ego przejawia się w przywiązywaniu większej uwagi do tego co zmienne. Pomija się to co stałe. Dla przykładu, klient patrząc na coacha widzi gesty, miny, emocje, uśmiech, a NIE dostrzega tego co jest bardziej stałe w człowieku: wzrost, kolor oczu, wiedza, umiejętności, charakter.

Sprzyja to powstawaniu przeniesień i nowych oporów.

Regresja myślenia ego charakteryzuje się zmianą pojęć, przekonań, wartości. Pod wpływem pojedynczych informacji człowiek jest w stanie zmienić opinię o innej osobie, zwątpić w siebie, we własne działania.

Poznając nowe rzeczy, człowiek tworzy pojęcia pod wpływem chwili, na podstawie pierwszego wrażenia.

Takie zachowanie również sprzyja powstawaniu przeniesień i oporów.

Regresja obronny ego przejawia się w „spłyceniu” i utracie stabilności mechanizmów obronnych. Te zamiast chronić, mogą przysporzyć kłopotów, gdyż zaczynają reagować na zasadzie „wszystko, albo nic”. Zamiast pomagać adaptować się w nowych sytuacjach, „zachęcają” do ucieczki oraz ślepej obrony przed wszystkim.

Takie zachowanie sprzyja powstawaniu oporów.

Regresja superego

Tradycyjna regresja superego występuje wtedy, gdy superego schodzi do warstw pierwotnych. Wówczas to człowiek zazwyczaj reaguje zgodnie z zasadami: „wszystko, albo nic”, „oko za oko”, „dobro, albo zło”. Jest bardzo surowy i łatwo popada w skrajne emocje np. radość i po chwili gniew. Wówczas obce są mu wyższe, bardziej dojrzałe obszary superego, charakteryzujące się zdrowym rozsądkiem, obiektywizmem, wyważoną i przemyślaną oceną.

Absolutna regresja superego ma miejsce, kiedy człowiek odda drugiemu człowiekowi funkcje swojego ego, czyli kiedy uczyni z drugiego człowieka swojego absolutnego wodza.Więcej o regresji absolutnej możesz przeczytać w poście Regresja absolutna, czyli coach wodzem.

Bibliografia:

1. Freud A., (1963). Regression as a Principle in Mental Development. Bull: Menninger Clin. 27, 126-139. W: Killingmo B. (1995). Psychoanalityczna metoda leczenia. Gdańska: GWP.

2. Killingmo B. (1995). Psychoanalityczna metoda leczenia. Gdańska: GWP.

6.4. Coaching, a opór – Przykład przepracowania oporu

6.4. Przykład przepracowania oporu

Przez 2 lata współpracowałem z wieloma trenerami. W wielu firmach na wielu szkoleniach bywałem, wiele książek przeczytałem na temat konfliktów, napisałem pracę magisterską z zarządzania konfliktem, nauczyłem się wielu technik radzenia sobie z “konfliktowymi ludźmi” z NLP oraz technik panowania nad sobą.

Wszystko to legło w gruzach, gdy na pewnym szkoleniu zobaczyłem jak pewien trener zareagował na wypowiedzi człowieka ciągle krytykującego słowa owego trenera.

Popatrzył na niego, potem na wszystkich w sali. Spojrzał z powrotem na owego “krytyka”, podszedł do niego i spytał:

- Czego się boisz?.

- Niczego. – Odpowiedział krytyk.

- Jak się teraz czujesz? – pytał dalej.

- Normalnie.

- Jak to jest się czuć normalnie?

- No tak jak się teraz czuję! – krzyknął krytyk.

- Co czujesz jak krzyczysz?

Krytyk milczał i wydawało się że myśli.

- Krzyczysz kiedy czujesz się zagrożony? – spytał trener.

- Tak.

- Co dokładnie czujesz kiedy coś Ci zagraża?

- Strach, że coś stracę.

Trener podszedł jeszcze bliżej, usiadł na krześle na przeciwko krytyka i powiedział:

- Oddychaj głębiej. Popatrz na mnie. W jaki sposób Ci zagrażam?

Krytyk milczał i po chwili odsunął się do tyłu ze swoim krzesłem.

Trener zaczął się powoli przysuwać do krytyka.

- Zostań tam! – powiedział krytyk.

- Co możesz stracić przeze mnie? – spytał trener.

- Wszystko – spokojnym, zamyślonym głosem odpowiedział krytyk.

- Pomyśl o tym co możesz stracić. – powiedział trener.

I wtedy stała się dziwna rzecz, w oku twardego, zbuntowanego, dorosłego mężczyzny pojawiła się łza.

- A teraz mi powiedz, co dokładnie możesz stracić. Wykorzystaj ten moment, w którym Cię słucham i poświęcam Ci uwagę. Powiedz. – powiedział trener bardzo spokojnym, opanowanym i ciepłym głosem.

I mężczyzna zaczął opowiadać o tym jakie ma problemy w firmie, o tym że jego pracownicy go NIE słuchają, zaczynają go lekceważyć, bo podejmowane przez niego decyzje ostatnio okazały się błędne, o tym że do tej pory to ON był tu osobą najwięcej wiedzącą, którą wszyscy szanowali i poważali za wiedzę, a teraz to trenera z zewnętrznej firmy uważają za eksperta, który przyszedł uczyć go kierowania ludźmi i prowadzenia firmy.

“Krytyk” mówił długo o swoich problemach, a trener cały czas go słuchał, zadawał pytania. Reszta osób siedziała w milczeniu i słuchała. Kiedy krytyk skończył i zaczął milczeć, wtedy któryś z uczestników szkolenia powiedział do trenera:

- W zasadzie w moim dziale, wśród moich ludzi to ja tak samo się czuję i tak samo Cię traktuję.

- Popatrzcie teraz na mnie – trener zwrócił się do wszystkich uczestników. – Jeśli w jakikolwiek sposób czujesz się, lub czułeś się zagrożony moją osobą, podnieś rękę.

Wszyscy podnieśli.

- Rozumiem, że możecie czuć się zagrożeni, kiedy Wasi pracownicy uważają mnie za kogoś lepszego od Was, ale pamiętajcie, że ja tu jestem po to, żeby Wam pomóc. Ja za kilka dni odejdę. Wy wszyscy zostaniecie ze swoimi pracownikami. Jeśli zostaniecie z tą samą wiedzą i umiejętnościami z jakimi tu przyszliście, to Wasi pracownicy dalej będą Was lekceważyć. Jeśli nauczycie się tu i teraz rozwiązywać Wasze problemy i podejmować właściwe decyzje, to zaczną Was szanować, a o mnie zapomną. Wiecie co się stanie jak wyjdziecie z tej sali z taką samą wiedzą z jaką do niej weszliście?

Po chwili mówił dalej:

- Zbliżcie się wszyscy do mnie, razem z krzesłami.

Zacząłem się też zbliżać. Trener dał mi znak ręką, żebym został tam gdzie jestem (byłem ko-trenerem – stażystą). Po czym mówił, wskazując palcem na mnie:

- Widzicie tego młodego człowieka? Za 2-3 lata jak NIE ja to on tu przyjdzie. Wiecie dlaczego? Bo Wasi pracownicy dalej będą Was lekceważyć, a Wasi szefowie znowu zatrudnią firmę szkoleniową… Co możesz zrobić tu i teraz, żeby Twoi pracownicy Cię szanowali, a Ty podejmowałeś jak najlepsze decyzje?

- Dobra, zrozumiałem. Zacznijmy się w końcu czegoś uczyć, bo nas wszystkich zwolnią, jak wyjdziemy z tą samą wiedzą z jaką weszliśmy – powiedział krytyk.

- Co zatem chcesz zrobić? – spytał trener.

- Uczyć się razem ze wszystkimi, żeby podejmować trafne decyzje.

- Czy uważasz, że mogę Ci w tym pomóc?

- Tak.

- Czy z moją pomocą jesteś w stanie poprawić swoją pracę i swoją opinię wśród pracowników?

- Tak.

- Czy coś mogłoby Ci przeszkodzić w tym?

- Chyba to, że zaczynamy tracić czas rozmawiając o mnie, zamiast uczyć się podejmowania decyzji i kierowania pracownikami. – Z uśmiechem odpowiedział krytyk.

- Dobre wzajemne relacje są podstawą udanego szkolenia i efektywnej nauki. Właśnie zaczęliśmy pracować nad naszymi relacjami. Każda sekunda tego czasu jest nam bardzo potrzebna.

Trener zaczął prowadzić szkolenie.

Po szkoleniu spytałem:

- Nigdy czegoś takiego NIE widziałem, a wiele już konfliktów trener-uczestnik widziałem. Co to było?

- Gestaltowska praca z emocjami i 5 kroków pracy bez oporu Enrighta?

- Co? – spytałem.

- Jestem trenerem gestalt. Ja tak pracuję z klientami przejawiającymi opór. Jeśli nie wiesz, o czym mówię, to dowiedz się jak najszybciej.

Dowiedziałem się. A to co powyżej napisałem, to tylko fragment z tego czego doświadczyłem wtedy. Cała sytuacja trwała ok. 1 godz.

Ogólnie mówiąc trener zaczął od metody fenomenologicznej (pytań o uczucia i potrzeby), rozmowy o tych uczuciach i potrzebach (również lekach, bo lęk to potrzeba bezpieczeństwa).

Ta rozmowa była jednocześnie przepracowaniem oporów. Na koniec trener spytał kolejno o wszystkie rodzaje oporów Enright’a. Kiedy otrzymał twierdzące odpowiedzi i poczuł chęć do dalszej pracy, wtedy rozpoczął pracę bez oporu.

6.3. Coaching, a opór – Pięć kroków radzenia sobie z oporem John’a Enright’a

6.3. Pięć kroków radzenia sobie z oporem John’a Enright’a

John Enright wszystkie rodzaje oporów, przeszkód w pracy z drugim człowiekiem podzielił na 5 grup:

1. Brak własnej chęci uczestniczenia w coachingu.
2. Brak ustalenia konkretnego celu coachingu.
3. Przekonanie klienta, że stan pożądany jest niemożliwy do osiągnięcia.
4. Przekonanie, że ten coach jest nieodpowiedni dla klienta. Brak zaufania do coacha.
5. Posiadanie przez klienta innych sprzecznych celów.

Według Enrighta każdy opór klienta można przypisać do którejś z powyższych grup.

Enright traktuje opór jako sytuację, w której klient wie „coś” czego coach nie wie, a zadaniem coacha jest jak najszybsze odkrycie tego „czegoś”.

Poprzez przepracowanie każdej grupy oporów osiąga się stan pracy bez oporu. Dopiero wtedy można prowadzić efektywną pracę z klientem.

Stan pracy bez oporu występuje kiedy:

1. Klient chce brać udział w coachingu.
2. Ustalony jest konkretny cel coachingu.
3. Klient jest przekonany, że może osiągnąć stan pożądany.
4. Klient jest przekonany, że ten coach jest dla niego odpowiedni mimo posiadanych wad. Ufa coachowi i wierzy, że coach jest mu w stanie pomóc.
5. Klient NIE ma innych sprzecznych celów.

Przepracowanie oporu oznacza poznanie oporu zarówno przez coacha jak i przez klienta. WAŻNE jest, aby to klient sam zrozumiał, że ma taki i taki opór, tego a tego się boi. Coach NIE może powiedzieć klientowi masz takie i takie opory. Takie zachowanie może tylko wzmocnić opory i bunt przeciwko „rozkazującemu” coachowi.

Pomocne w pracy z oporami są techniki, które opisałem w rozdziale 4 i 5. Może się też przydać kreatywność z rozdziału 6.

Krótko opiszę poszczególne etapy pracy bez oporu:

Ad. 1. Klient chce brać udział w coachingu.

Dopóki klient uważa, że coaching NIE może mu pomóc, dopóty NIE będzie chciał w nim uczestniczyć.

Osoba powinna chcieć uczestniczyć w coachingu. Jeśli została przysłana na coaching przez kogoś innego, to należy się upewnić czy chce brać udział w coachingu. Zwykle w takiej sytuacji klient NIE chce brać udziału w coachingu, gdyż NIE wie czym on jest, jak może jej pomóc, co może osiągnąć dzięki niemu. Bądź spotkała się z negatywnym zdaniem na temat coachingu.

Rola coacha polega w tym przypadku na wyjaśnieniu czym jest coaching i jak może on pomóc klientowi.

Ad. 2. Ustalony jest konkretny cel coachingu.

Coach powinien ustalić konkretny cel coachingu. Aby doprecyzować cele stosuję np. aktywne słuchanie, metamodel z NLP, zasady konstruowania celi SMART.

Teraz pokrótce opiszę SMART’a. Aktywne słuchanie i metamodel już opisywałem.

Każdy cel powinien być SMART, czyli z ang.:

Specific - specyficzny, konkretny

Measurable – mierzalny, musisz wiedzieć ile powinieneś wykonać danej czynności, aby osiągnąć cel.

Ambitious – ambitny, stawiaj wysoko porzeczkę – żeby skoczek przeskoczył poprzeczkę zawieszoną na 2.10 m musi skoczyć wyżej niż 2.10 m. Skacząc 2.10 zderzy się z poprzeczką…

Realistic – realny dla Ciebie, musisz mieć odpowiednią ilość dostępnych zasobów, np. możesz schudnąć 20 kg w 6 miesięcy, ale nie w 6 godzin.

Timetable – określony w czasie, czyli „schudnę w ciągu 6 miesięcy”, a nie „schudnę wkrótce”.

Oprócz tego cel powinien być:

Ekologiczny – czyli nie szkodzi innym i nam.

Spójny – spójny z innymi naszymi celami, z naszymi przekonaniami i z naszym otoczeniem.

Ad.3. Klient jest przekonany, że może osiągnąć stan pożądany

Jeśli klient uważa, że celu NIE da się osiągnąć, to się NIE da!

Jeśli coach będzie nalegał na osiągnięcie takiego celu, to napotka bardzo wielki opór i rezygnację.

Zamiast zabiegać o nieosiągalny cel, lepiej jest spytać klienta: „Co zatem jesteś w stanie osiągnąć w tym obszarze?”.

Np.:

- Nie potrafię występować publicznie i uważam, że nigdy tego nie osiągnę – oznajmił klient.

Zamiast przekonywać na siłę klienta, można zapytać:

- Kiedy ostatni raz występowałeś publicznie?

- Nigdy nie występowałem publicznie.

- Czym dla Ciebie jest wystąpienie publiczne?

- Sytuacją, w której ja mówię a tłum słucha mnie z uwagą.

- Czy kiedykolwiek mówiłeś do kogokolwiek a ta osoba Cię słuchała?

- Tak wiele razy, ale to nie to samo.

- Rozumiem, chcę tylko dowiedzieć się czy możliwa jest sytuacja, w której będziesz przemawiać do 1-2 osób?

- Pewnie, że jest możliwa.

- A do 10 osób?

- Tu już może być problem, ale może się udać.

- Czy chcesz zatem, abyśmy wpierw popracowali nad przemawianiem do 10 osób, a później zobaczymy czy będziemy zaczynać pracę nad jeszcze większą grupą?

- OK. Może być 10 na początek.

W tym oporze często pomaga zasada tzw. małych kroków. Rozkładamy cel na kilka kolejnych mniejszych celów i realizujemy je stopniowo.

Ad.4. Klient jest przekonany, że ten coach jest dla niego odpowiedni mimo posiadanych wad. Ufa coachowi i wierzy, że coach jest mu w stanie pomóc.

Opór przed coachem zazwyczaj ma źródło w błędnym pierwszym wrażeniu. Np. klient widzi coacha i myśli sobie „Co ty dziecko możesz mi powiedzieć?”, lub widzi blondynkę i myśli sobie „Ciekawe czy wie ile jest 7 razy 9, albo czy zna stolicę Islandii?”.

W takim przypadku dobrze jest porozmawiać z klientem o jej wątpliwościach do coacha, do coachingu. Czasem samo wysłuchanie przez coacha negatywnych uwag na swój temat i odpowiednia reakcja mogą przekonać klienta do coacha.

W wyniku jakiejkolwiek rozmowy klient może zauważyć, że ten coach tak naprawdę jest bardzo mądry i inteligentny.

Często przyczyną tego oporu jest przeniesienie (post 7.1.). Np.:

- klient widzi w osobie coacha swojego szefa, którego nie lubi

- coach bardzo przypomina wyglądem Pana Marka którego wszyscy nie lubią

- coach może też przez różnicę wieku być kojarzony z synem, lub teściem

Może się też tak zdarzyć, że klient umyślnie szuka mankamentów coacha, aby uniknąć rozmowy o swoich problemach. Zazwyczaj dzieje się tak gdyż klient NIE ufa coachowi. Obawia się, że to co powie może zostać wykorzystane przeciwko niemu, że coach jest szpiegiem szefa itp.

W takim przypadku trzeba sprawdzić co jest powodem wątpliwości i wyjaśnić jaka jest rola coacha.

Ad.5. Klient NIE ma innych sprzecznych celów.

Jeśli klient ma inne ważniejsze cele, które są sprzeczne z celem coachingu, to będzie stawiał opór podczas coachingu. Np.:

- chce rzucić palenia, ale dzięki paleniu ma dodatkowe przerwy w pracy na rozmowę z innymi palącymi,

- chce więcej zarabiać, ale nie chce awansować, gdyż dalej chce pracować z tymi samymi osobami,

- chce publicznie przemawiać, ale myśli, że ludzie go wyśmieją z powodu nadwagi,

- chce więcej czasu poświęcać rodzinie, ale uważa że jak to zrobi to jego firma zbankrutuje.

Konkurencyjne cele mogą być dwojakiego charakteru: poznawcze (wewnętrzne) lub behawioralne (zewnętrzne).

a). Poznawcze:

Człowiek poznając świat tworzy myśli i przekonania. Następnie działa zgodnie z tymi myślami i przekonaniami. Aby wyeliminować tego rodzaju konkurencyjne cele należy pracować z przekonaniami klienta.

Kiedy klient chce publicznie przemawiać, ale myśli, że ludzie go wyśmieją z powodu nadwagi, to NIE pracujemy z jego umiejętnościami wystąpień publicznych, ale z przekonaniami na temat własnego wyglądu!

b). Behawioralne

Człowiek robi coś w wyniku otrzymywanych wzmocnień. Wzmocnienia są powodowane przez zewnętrzne bodźce docierające do naszego organizmu.

Bodziec pozytywny jest traktowany jako zachęta, nagroda.

Bodziec negatywny jest traktowany jako zniechęcenie, kara..

Wzmocnienia mogą być pozytywne lub negatywne.

Wzmocnienie pozytywne jest wtedy, kiedy zaczyna działać zewnętrzny bodziec pozytywny. Kiedy dostajemy nagrodę za zrobienie czegoś. Np. wzmocnieniem pozytywnym jest rozmowa z kolegami podczas przerwy na papierosa. Rozmowa jest nagrodą za wypalenie papierosa.

Wzmocnienie negatywne jest wtedy, kiedy przestanie działać zewnętrzny bodziec negatywny. Kiedy przestanie działać kara. Np. Dziecko płacze i krzyczy „Kup cukierka”. Nie możemy znieść krzyku (kary) to dajemy cukierka. Płacz cichnie – otrzymujemy negatywne wzmocnienie, będące brakiem kary jaką był krzyk.

Dziecko natomiast dostało pozytywne wzmocnienie – jak będę płakał to będę dostawał cukierka (nagrodę za płacz).

Aby wyeliminować behawioralne konkurencyjne cele należy pracować z zewnętrznymi bodźcami docierającymi do klienta. Jedne trzeba ograniczać, a inne wzmacniać.

Bibliografia:

Enright, J. (1980). Psychoterapy without resistance. Mill Valley: Pro Telos

lub

Enright J. (1998). Sposoby przełamywania oporu. Nowiny Psychologiczne, Warszawa

6.2. Coaching, a opór – Przeniesienie i przeciwprzeniesienie

6.2. Przeniesienie i przeciwprzeniesienie

Przeniesienie jest to przypisanie coachowi cech zupełnie innej osoby.

Kiedy klient myśli sobie „Mój coach jest jak mój ojciec”, lub „Mój coach jest nerwowy jak mój szef”, to istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, iż będzie go tak traktował.

Jeśli klient „widzi” w coachu kogoś innego, to właśnie dokonuje przeniesienia. Nie tylko myśli o nim jak o kimś innym, ale po części traktuje go jak inną osobę.

Przeniesienie może wpływać pozytywnie jak i negatywnie na proces coachingu.

Pozytywne jest wtedy, gdy przyspiesza osiąganie celów przez klienta. Jednak coach powinien kontrolować owo przeniesienie, gdyż w skrajnych warunkach może ono uzależnić klienta od coacha.

Klient uważa coacha już nie tylko za autorytet, ale również za:

- swojego guru i robi wszystko dla coacha, zamiast dla siebie; natomiast coachowi bardzo łatwo w takiej sytuacji zamienić się w doradcę.

- amulet przynoszący szczęście – kiedy pracuje z coachem, to jest szczęśliwy, zadowolony, osiąga cele. Jednak kiedy nie ma coacha, to klient czuje się zagubiony, bezradny, nic nie potrafi sam zrobić. Obniża swoją wartość, a przecenia wpływ coacha.

Przeniesienie negatywne komplikuje współpracę klienta z coachem oraz utrudnia osiągnięcie celów klienta.

Np. klient widząc coacha pomyśli sobie:

- „Pewnie go szef przysłał, żeby nas szpiegował.”

- „Ona wygląda jak moja żona.”

Takie postrzeganie może stworzyć bardzo gruby mur pomiędzy coachem i klientem, lub wręcz przeciwnie bardzo zbliżyć klienta do coacha („Ona wygląda jak moja żona”). Problem w tym, że w coachingu NIE chodzi o takie zbliżenie;)

Przeciwprzeniesienie to przeniesienie występujące u coacha jako reakcja na przeniesienie klienta. Wówczas coach zaczyna traktować klienta, jako kogoś innego. Np. zacznie go traktować bardzo troskliwie i opiekuńczo tak jak własne dziecko; albo pomyśli sobie „Mój klient jest pazerny jak Marek z działu sprzedaży” i będzie go traktował jak Marka, którego bardzo nie lubi.

Aby przeniesienie przestało występować, trzeba je przepracować, czyli porozmawiać z klientem na temat tego jak postrzega coacha, a kim coach tak naprawdę jest. Po prostu daj się poznać klientowi.

Aby przeciwprzeniesienie przestało występować, porozmawiaj z klientem o kliencie. Poznaj klienta.

Pamiętasz Teorię Self (post 4.10.)?

Przeniesienie i przeciwprzeniesienie wpływa na formę naszych kontaktów z drugą osobą. Jest też rodzajem oporu i powoduje narastanie mechanizmów obronnych (post 4.5.).

6.1. Coaching, a opór – Wstęp do oporu

6.1. Wstęp do oporu

Obserwuję wiele wątków i dyskusji na wielu forach.
Zauważyłem, że bardzo łatwo jest dać się sprowokować i prowadzić wojnę na teksty. Ja skrytykuję kogoś, ten ktoś mnie i tak dalej post za post. Niekiedy te wymiany zdań przenoszą się na inne grupy na inne portale i tak zwaśnione strony prowadzą globalną konfrontację. Nie pamiętają nawet, od czego spór się zaczął. Pamiętają tylko, że trzeba walczyć.

Jeśli ktoś rzuci ci rękawicę, to błędem jest ją podnosić. Kiedy ją podniesiesz, rozpoczniesz wojnę. A jak to ktoś powiedział: „Każdą wojnę przegrywamy w chwili jej rozpoczęcia”.

To co najlepszego można zrobić to sprawić, żeby osoba rzucająca rękawicę sama ją podniosła i ci ją podała jako dar będący wyrazem uznania.

Jeśli klient rzuci rękawicę coachowi. Coach ją podniesie, to choćby jak się wysilał, to właśnie przegrał. Rozpoczął wojnę na argumenty, przekonywanie się, udowadnianie kto jest lepszy. To samo tyczy się trenerów prowadzących szkolenia.

Coach powinien sprawić, aby klient podniósł rękawicę, schował ją do kieszeni i podał coachowi rękę.

Jest to możliwe dopiero wtedy, gdy coach przepracuje z klientem jego mechanizmy obronne i zneutralizuje wszystkie opory klienta przed coachingiem oraz przed coachem. Przepracuje również swoje opory przed klientem!

Dlaczego w ogóle powstają spory coach – klient?

Odpowiedź jest prosta. Ktoś krytykuje. Ktoś tą krytykę odbiera jako wyzwanie, rzuconą rękawicę. Podnosi ją i kontratakuje.
Wybucha wojna.

A wystarczyło przerobić 5 kroków pracy z oporem John’a Enright’a, przeniesienie i przeciwprzeniesienie.

Wtedy coach i klient byliby równorzędnymi partnerami, wspólnie pracującymi nad osiągnięciem celu przez klienta.

Ale cóż, często idziemy w konflikt, bo nie wiemy co innego możemy zrobić, a często po prostu tak jest łatwiej. Jednak wojnę przegrywamy w chwili jej rozpoczęcia i zamiast współpracy, mamy konflikt, albo ciszę, milczenie, obrażanie się na siebie.

Kiedy chcesz rzucić rękawicę, zastanów się co spowodowało ten odruch? Jaki mechanizm obronny nim kieruje? Jaki opór powstał? Jak go zneutralizować? Jak przepracować?

Kiedy ktoś Ci rzuci rękawicę, to zamiast ją podnosić i atakować, spraw by ta osoba sama ją podniosła, schowała do kieszeni i podała Ci rękę, lub podniosła rękawicę i ofiarowała Ci ją w dowód uznania.

Jak to uczynić?

Czytaj kolejne artykuły z serii „Coaching, a opór”
Zatem do dzieła!

5.6. Coaching i kreatywność – Strategia Kurt’a Vonnegut’a

5.6. Strategia Kurt’a Vonnegut’a i jej zastosowanie w coachingu

Kurt Vonnegut to pisarz, który fabułę wielu swoich książek tworzył w oparciu o poniższą strategię. Dzięki temu fabuła była ciekawa, zaskakująca, pokazująca niecodzienne, innowacyjne rozwiązania.

My nie musimy stosować jej do pisania książek, ale możemy do rozwiązywania trudności, lub kreatywnego opracowywania drogi do celu.

Strategia Kurt’a Vonnegut’a:

1. Zapisz cel, który chcesz osiągnąć za rok. Zapisz również konkretną datę (dzień, miesiąc, godzinę).
2. Wyobraź sobie, że jesteś w tym momencie, gdy cel został osiągnięty. Co widzisz, co słyszysz, co czujesz?
3. Co się wydarzyło wczoraj, skoro dziś cel jest osiągnięty?
4. Co się wydarzyło miesiąc temu?
5. Co się wydarzyło pół roku temu?
6. Co się wydarzyło 10 miesięcy temu?
7. Co się wydarzyło 11 miesięcy i 4 tygodnie temu?
8. Jesteś znowu Dzisiaj. Co zrobisz teraz, aby zrealizować ten cel? Jaki musi być twój pierwszy krok, aby za 2 dni stało się to, co zaplanowałeś w punkcie 7?

Strategia Kurt’a Vonnegut’a to po prostu rozpatrywanie problemu od końca. Zamiast zaczynać dziś i zastanawiać się jak osiągnąć cel, zaczynasz od końca.

Zamiast myśleć nad pierwszym i drugim krokiem, myślisz nad ostatnim, potem nad przedostatnim itd.

Zamiast myśleć „Co zrobić, żeby za rok prowadzić swoja własną firmę?; myślisz: „Jest 2010 rok. Od kilku miesięcy prowadzę swoja własną firmę.”. Poczym przechodzisz do punktu 2. strategii i opisujesz swoją firmę. Co widzisz, co słyszysz, co czujesz? Jaka jest firma? Jaki jesteś Ty?

Następnie przechodzisz do punktu 3., potem 4. itd.

Opisuj wszystko bardzo dokładnie. Odpowiadaj na wszystkie pytania bardzo szczegółowo. Potem wykreślisz to co nie potrzebne.

Za pierwszym razem przejdź przez tą strategię z punktu widzenia Marzyciela, potem Realisty, potem Krytyka.

Tak! Można ja połączyć ze strategią Walt’a Disney’a! Ja tak robię;))

Zagadka:

Na jakich obszarach dokonujesz zmian w tej strategii?

Na wszystkich 5:

1. Procedura
2. Relacja
3. Struktura
4. Poziom
5. Punkt widzenia

Czyli jest to strategia kreatywnego myślenia wykorzystująca wszystkie obszary zmian w kreatywnym myśleniu Nierenberga;))

Zastosowanie w coachingu:

Opracowanie drogi do celu oraz każda sytuacja, gdy klient nie wie jak daną rzecz zrobić.

5.5. Coaching i kreatywność – Strategia Walt’a Disney’a

5.5. Strategia Walt’a Disney’a i jej zastosowanie w coachingu

Walt Disney kim był chyba każdy wie. A jak rozwiązywał swoje problemy?

Na problemy spoglądał z 3 punktów widzenia:

1. Marzyciel

Usiądź wygodnie w miejscu, w którym dobrze się czujesz, jesteś zrelaksowany, odprężony (np. fotel, kanapa w pokoju dziennym). Zacznij marzyć. Zapisuj (rysuj) marzenia na papierze.

Pytania pomocnicze:

• O czym marzę?
• Co chciałbym osiągnąć?
• Co chciałbym osiągnąć, gdyby wszystko było możliwe?
• Jaka sytuacja przekroczyłaby moje najśmielsze marzenia?
• Jakbym się czuł w tej sytuacji? Co ona by mi dała?
• Jakbym się wtedy zachowywał? Co by spowodowało, że się tak zachowuję?
• Jakimi umiejętnościami bym wtedy dysponował? Co by sprawiło, żebym miał te umiejętności?
• Jakie bym musiał mieć przekonania, wartości, żeby marzenie się spełniło?
• Kim będę gdy marzenie się spełni, gdy osiągnę cel?
• Dla jakiej idei chcę osiągnąć cel?

2. Realista

Zmień miejsce. Najlepiej przejdź do innego pokoju. Usiądź wygodnie w pozycji do pracy w miejscu, w którym zazwyczaj pracujesz np. przy biurku, w swoim gabinecie, itp. Patrząc na opis marzenia myśl jak realista. Rób konkretne notatki, zapisuj myśli realisty.

Pytania pomocnicze:

• Czego potrzeba do realizacji tego projektu?
• Ile godzin pracy? Jakiej pracy?
• Jakie mam zasoby, możliwości a jakie będę potrzebował?
• Co konkretnie musi się stać, aby marzenie się ziściło?
• Co muszę wykonać? W jakim terminie?

3. Krytyk

Zmień miejsce. Znów przejdź do innego pomieszczenia. Smutnego, ponurego z ciemnymi kolorami. Takiego, w którym łatwo Ci się krytykuje pomysły. Zacznij krytykować notatki Realisty, nigdy Marzyciela!

Pytania pomocnicze:

• Co się tu może nie udać?
• Czego brakuje?
• O czym zapomniałem?
• Kto może się na to nie zgodzić?
• Jakie części projektu mogą zawieść?

Po przejściu kolejno 3 etapów, wróć ze zmodyfikowanym celem (bądź planem) do pozycji marzyciela. Jak można ten cel zrealizować? Jakie śmiałe marzenia wyeliminują wady wskazane przez Krytyka? Potem przejdź do pozycji Realisty. Masz gotowy pomysł. Możesz go teraz zastosować, lub przejść jeszcze raz przez strategię Disney’a.

Podpowiedź:

Marzyciel – to takie spontaniczne dziecko, robi wszystko, myśli że wszystko da się zrobić, żyje często w bajkowym świecie.

Realista – to taki dorosły człowiek – rzetelny, obiektywny, spokojny, opanowany.

Krytyk – to taki przewrażliwiony krytyczny rodzic – tego ci nie wolno, na to nie pozwalam, to zrobisz jak dorośniesz, na to moje zasady nie pozwalają, w tej sytuacji za dużo wydasz. Po prostu wymyśla ciągle zasady i wymusza ich przestrzeganie. Taki służbista nastawiony na przestrzeganie zasad, które wymyśla jako najmądrzejszy człowiek świata.

Zastosowanie w coachingu:

Np. Kiedy klient nie wie co może zrobić, jakie działanie mogłoby go przybliżyć do osiągnięcia celu, wtedy możesz mu zaproponować zastosowanie strategii Disney’a i spojrzenie na jego cel z 3 punktów widzenia: marzyciela, realisty, krytyka.